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在周末的一次旅行中,可以挽救克莱斯勒在1990年代的直观见解是当时的公司总裁鲍勃·卢茨(Bob Lutz)提出的。在1988年的一个温暖的日子里,卢茨(Lutz)骑着眼镜蛇跑车兜风。当他在密歇根州东南部的道路上奔跑时,他试图放松,抛开评论家对克莱斯勒的评论,即克莱斯勒的大脑已经死了,技术过时,而且没有灵感,而且它不仅落后于日本汽车制造商,厂商,还有通用汽车和福特。

具有讽刺意味的是,卢兹发现难以享受自己正是因为他发现驱动器太有趣了。“我感到内gui:克莱斯勒公司总裁曾驾驶这款伟大的汽车,与福特有如此强大的联系,”他指的是原始眼镜蛇的福特V-8发动机。实际上,卢茨(Lutz)对公司的忠诚感使他早些时候就从汽车上取下了“福特强力”牌。尽管如此,罪恶感还是刺痛了他,在这次驾驶中,他开始想知道要用克莱斯勒公司的一台发动机取代眼镜蛇的发动机。也许那时他可以安心地享受他心爱的跑车。但是他很快意识到克莱斯勒没有V-8引擎,该引擎可以使人窒息。如果他做出了选择,那辆汽车将失去可观的性能。“克莱斯勒遥遥领先,”他回忆道。

不久,卢茨的心思开始疾驰。克莱斯勒是否没有为其新皮卡开发强大的十缸发动机?这可能是答案吗?而且,等等,克莱斯勒是否还在为那辆卡车制造五速重型手动变速器?为什么不为那些性感的,昂贵的,两座概念的跑车选择那些怪异的零件,这种跑车就像眼镜蛇在1960年代一样具有革命性?那会不会让所有注销克莱斯勒的人都保持沉默?

那个星期一,卢茨(Lutz)采取了行动,邀请了克莱斯勒(Chrysler)的重要盟友开发了一辆肌肉发达,令人发指的跑车,该车会转头并阻止交通。在看到汽车的全尺寸粘土模型(后来成为道奇Vi蛇)之后,卢茨更加坚定了。但是反对者很多。克莱斯勒的豆类专柜争辩说,这笔 8000万美元的投资本来可以更好地用于其他地方,也许可以用来偿还公司的债务或翻新工厂。销售人员警告说,没有美国汽车制造商曾经成功地卖$ 50,000个车。当时,道奇汽车的价格低于$2万,客户主要是蓝领工人。但是Lutz坚持不懈,以坚定不移的承诺推动该项目前进。令人惊讶的是,他没有市场研究来支持他,只是他的直觉。

道奇Vi蛇取得了巨大的成功。它一手改变了公众对克莱斯勒的看法,极大地提高了公司的士气,并提供了公司迫切需要的动力,最终推动了1990年代的戏剧性转变。事后看来,毒蛇正是克莱斯勒(现为戴姆勒-克莱斯勒)所需要的。在正确的时间是正确的汽车。但是卢茨怎么能这么确定呢?

Lutz现在是Exide Technologies的首席执行官,Exide Technologies是一家市值 30亿美元的汽车电池制造商,他无法准确地描述他如何做出职业生涯中最关键的决定之一。“正是这种潜意识的内脏感觉。而且感觉还不错,”他说。鲁兹并不孤单。在我对以精明的业务直觉而闻名的高层管理人员的采访中,没有人能准确地阐明他们是如何例行地做出重要决定的,而这些决定违反了逻辑分析。为了描述那种不知道确切的方式或原因的模糊感觉,他们使用了诸如“专业判断”,“直觉”,“胆量本能”,“内心的声音”和“直觉”之类的词,但他们无法描述处理远远超出此范围。

我们的情绪和情感可能不仅对我们做出正确决策的直觉能力很重要,而且实际上可能至关重要。

感兴趣的是,我转向了研究人们如何制定决策的顶尖科学家。尽管人脑的内部运作方式是一个永远无法解决的谜团,但我发现最近的研究发现了一些惊人的线索,这些线索暗示着我们的情绪和情感不仅对我们做出明智决定的直觉能力很重要,而且实际上可能必要。此外,有人告诉我,要使首席执行官能够制定出完美的战略来篡夺竞争对手的本能天才类型,可能需要一种不可思议的能力,即可能在潜意识中发现其他人忽略或误认为随机噪声。

使首席执行官能够制定完美战略的本能天才可能需要不可思议的能力,以检测其他人忽略或误认为随机噪声的模式。

那么,您的直觉到底是什么?它是如何工作的?什么时候倾向于正确与错误?关于您的直觉如何工作的解释可能会让您感到惊讶。它甚至可能会改变您的决策方式。但是,在此之前,出现了一个更基本的问题:为什么肠胃首先很重要?

X因素 多年来,各种管理研究发现,高管人员通常依靠自己的直觉来解决逻辑方法(例如成本效益分析)根本无法解决的复杂问题。实际上,人们的共识是,人们越是爬上更高的阶梯,他们就越需要良好的业务本能。换句话说,直觉是将男人和男孩分开的X因子之一。

强生公司董事长兼首席执行官拉尔夫·S·拉森(Ralph S. Larsen)解释了这一区别:“人们经常会在中层管理人员中做出出色的工作,而中层管理人员在决策方面非常定量。但是后来他们到达了高级管理层,那里的问题变得更加复杂和模棱两可,我们发现他们的判断或直觉不是应该的。当这种情况发生时,这是一个问题;这是个大问题。”

使这个问题更加严重的是,许多公司现在正陷入日益动荡的海域。由于技术的飞速发展(互联网就是一个很好的例子),某些市场中的商业模式似乎在一夜之间发生了变化,新的竞争者无处不在。“通常,绝对没有办法让您有时间彻底分析可用的每个选项或替代方案,” Larsen说。“因此,您必须依靠自己的业务判断。”

威斯康星州能源公司董事长兼首席执行官理查德·阿卜杜(Richard Abdoo)表示同意。“当我们进入一个放松管制的市场时,我们不会有如此缓慢的听证和审查流程,也没有两年的决定时间。我们现在必须及时做出决定。这意味着我们将处理可用的最佳信息并从中推断出信息,并利用直觉做出决定。”

显然,直觉调用比某些功能(生产,运营管理和财务)更适合某些功能(企业战略和计划,市场营销,公共关系,人力资源以及研发)。但是,任何组织的高层职位都需要良好的业务本能。强生公司的拉森(Larsen)用一个例子来解释原因:“当有人向我提出收购建议时,数字总是非常糟糕:已达到最低要求;投资回报率非常好;增长率真是太好了。我知道为什么这将是一次很好的收购。但是,到那时,当我拥有大量的定量信息,并且已经由非常聪明的人进行分析时,我才能获得报酬。因为我将查看这些信息,并且我会直观地知道,

在担任强生(J&J)总裁11年后,拉尔森(Larsen)说,他的经验教给他的一件事就是倾听他的直觉。他指出:“忽略它们导致了一些错误的决定。” Abdoo补充说:“您最终会消耗更多的Rolaids,但您必须学会相信自己的直觉。否则,当您收集了足够的数据以使您将要做出的决定是正确的决定达到99.99 %时,该决定就变得过时了。”

卢茨(Lutz),拉尔森(Larsen)和阿卜杜(Abdoo)等许多高管已经根据自己的直觉做出了数百万美元的决定。他们是如何做到的呢?考察直觉的生物学基础可能会提供一些见解。

你的“肠子”是什么? 想象一下,您正在树林中行走,突然遇到了一条巨大的响尾蛇。在您意识到危险之前会发​​生什么?科学家说,这条蛇的图像迅速从您的眼睛传递到您的大脑,在那里信息到达您的视觉丘脑,然后将其传递到杏仁核。杏仁核是边缘系统的主要组成部分,然后开始向您的身体发送指令以增加您的心率和血压。但是,此时您的视觉皮层尚未确认遇到的对象确实是响尾蛇。

当然,恐惧是一种原始情绪,告诉本人首席执行官与某人达成交易或提升一名副总裁的直觉是一种极其微妙的感觉,它变得更加复杂。但是有两个要点。

首先,您的思想不停地处理您不自觉意识到的信息,不仅在您梦continuously以求时,而且还在清醒时。这有助于解释您在学习已经真正知道的知识时所经历的“啊哈”感。(这篇文章可能引起这种反应。)麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)长期以来一直支持直观的决策,他说,当您的有意识的心智最终了解到您的潜意识所拥有的知识时,就会出现这种明显的启示。已经知道了。为了区分这两种思想,明茨伯格和其他人采用通俗的术语“左脑”代表有意识,理性和逻辑,而“右脑”代表潜意识,直觉和情感。

您的思想不断地接收和处理您没有意识到的信息。

许多高管已经学会通过慢跑,做白日梦,听音乐或使用其他冥想技巧来运用他们的右脑思维。“我每天早上进行很长的高温分区淋浴时都会得到大部分想法,”美国在线总裁鲍勃·皮特曼(Bob Pittman)说。皮特曼还把自己置于陌生的环境中,以此来追求自己的直觉能力。当他担任六旗娱乐公司(Six Flags Entertainment)的首席执行官时,他曾在其中一个游乐园里隐姓埋名地担任看门人,那天他顿悟了顿悟,这有助于解释为什么六旗党的门卫对客人来说太麻烦了。皮特曼(Pittman)扫街时意识到的原因是,管理部门一直在命令看门人保持公园清洁,而顾客却是在弄污公园。“所以我们不得不回去重新定义他们的工作,皮特曼说。“我们说,’您的主要工作不是保持公园清洁。您的主要工作是确保人们来到六旗时过上最美好的一天。” 哦,顺便说一句,什么会使顾客无法享受自己?一个肮脏的公园。”

其次,您的大脑通过广泛的神经系统以及化学信号(激素,神经递质和调节剂)与身体的其他部分错综复杂地联系在一起。因此,一些神经科学家断言我们所谓的“头脑”实际上是大脑和身体的这种相互交织的系统。然后,这有助于解释为什么直观的感觉经常伴随着身体反应。例如,沃尔特·迪斯尼公司的首席执行官迈克尔·埃斯纳(Michael Eisner)听到一个好主意时,他说他的身体经常以某种方式做出反应-有时他的胃部,喉咙等有时会感觉异常。他的皮肤。他说:“这种感觉就像是第一次看到一件艺术品。”

但是,埃斯纳的潜意识到底怎么能知道,美国广播公司的《谁想成为百万富翁》(在黄金时间播映的电视节目也不少)会大受欢迎呢?换句话说,是什么使某些人的右脑如此聪明?

情绪化的重要性 科学家距离这个问题的答案还很遥远,但是最近的研究发现了一些挑衅的线索。爱荷华大学医学院的首席神经科学家安东尼奥·达马西奥(Antonio R.Damasio)一直在研究大脑额叶皮层中特定区域受到脑部损伤的人,在大脑中我们处理继发性情绪,例如因同情引起的悲伤(相对初级情感,例如因看到蛇而引发的恐惧)。这类患者在许多方面都能保持正常功能,包括他们的语言和运动技能,注意力,记忆力和智力,但是他们遇到某些情感时会遇到困难。例如,当显示严重事故中受伤人员的照片时,他们什么都没有感觉。

在研究期间,达马西奥开始注意到一些奇特的事情:这些患者也难以做出简单甚至微不足道的决定。达马西奥(Damasio)在他的《笛卡尔的错误》(Descartes’Error)一书中叙述了一个特别离奇的事件,他要求患者在下一次约会的两个日期之间进行选择。病人拿出订婚书,并开始考虑每个日期前后的各种原因,并考虑到他以前的承诺,承诺的接近程度,两天可能的天气等等。经过近半小时的聆听,这项令人费解的,非常合理且合乎逻辑的分析之后,达马西奥为患者选择了一个约会。

为了解释这种现象,Damasio认为决策远非冷漠的分析过程。达马西奥说,相反,即使我们有意识的头脑可能没有意识到筛选,我们的情绪和情感也通过帮助我们迅速过滤各种可能性而发挥了至关重要的作用。因此,我们的直觉将我们的决策引导到有意识的头脑能够做出正确选择的地步。因此,就像大量的情感(例如愤怒)会导致错误的决策一样,缺乏情感也会导致错误的决策。

艾斯纳对此表示赞同。在我对他的采访中,他很难描述自己的直觉如何运作。但是,当我问到情绪的可能作用时,他的回答迅速而明确:“保持平衡的情绪对于直观的决策至关重要”,他宣称。为了进一步解释,艾斯纳引用了超现实主义画家马克·夏加尔(Marc Chagall)关于马和人的图像,前者象征着我们的情感,而后者则象征着我们的理性思维。艾斯纳说:“当夏加尔画了一幅小马和一个巨人的画时,这匹马太小了,无法站起来。当他画一匹大马时,动物会把那个人扔掉。但是,当夏加尔和男人用适当的简单绘画方式画出那匹马的照片时,即情绪和智力处于平衡状态时,那么您的直觉就是正确的。”

模式中的模式 一般直觉是一回事,告诉经验丰富的风险资本家创业是否成功的商业本能是另一回事。卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授,诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert A. Simon)研究了人类决策数十年,得出的结论是,经验使人们能够对信息进行分块,以便他们可以轻松地存储和检索信息。例如,在国际象棋中,西蒙(Simon)发现,大师们能够识别和记忆可能以各种天文数字方式排列在板上的50,000种重要模式(给定或取两倍)。与该知识相关的是重要的信息,例如每组碎片可能暗示的可能的进攻和防御策略。

美国在线的皮特曼对此表示赞同。他说:“盯着市场数据就像看拼图游戏。” “您必须弄清楚图片是什么。这是什么意思呢?这不仅仅是一堆数据。里面有一条消息。” 这就是为什么Pittman定期加载尽可能多的数据。他解释说:“每次获得另一个数据点时,我都在拼图游戏中添加了另一篇文章,而且离答案越来越近了。然后,有一天,整体情况突然浮现。”

在他的职业生涯中,皮特曼(Pittman)看到了许多工作模式。作为MTV的共同创始人,他正确地认识到,当他初次来到America Online时,该公司最重要的工作就是继续建立和树立自己的品牌,就像在MTV成立之初一样。皮特曼还大力推动AOL继续摆脱基于消费者订阅的商业模式。(以前,AOL在收取固定的月租费之前按小时向客户收费。)皮特曼知道,更大的一笔钱来自广告和电子商务收入,而不是订阅费用。“大多数人一直认为广告是人们媒体预算中的钱。我想放宽视野,将广告定义为真正的意义:将我们的消费者关系租给独立的第三方以赚钱。思维上的改变是一个绝招,使AOL在短短几年内就达到了数十亿美元的收入来源。皮特曼怎么能直觉呢?也许他受到他在六旗娱乐公司(Six Flags Entertainment)的经验的影响:从游乐园中获得的利润主要来自销售商品和点心,而不是门票。

对各个领域的专家进行的各种研究(假释人员预测哪些罪犯可能再次触犯法律,医生进行诊断,学校招生人员预测哪些学生会成功,等等),已经证实专业判断通常可以简化为规则。实际上,卡耐基梅隆大学社会与决策科学系教授Robyn M. Dawes在他对这些研究的广泛评论中发现了一些令人惊讶的发现:基于规则的统计模型通常胜过人类专家。道斯说,一方面,这些模型更加一致:它们永远不会遭受不良早餐或与亲人争吵的痛苦。

尽管很少有研究检查过商业领域的专家,但几项研究证实了赫伯特·西蒙(Herbert Simon)的论点,即“直觉和判断仅仅是对习惯的分析。” 例如,在一个实验中,使用多种财务比率(例如,现金流量对总债务的比率)的统计模型在预测企业是否会破产方面比银行信贷员做出相同判断更为准确。在另一项研究中,统计模型与两种类型的零售专家一起执行:专业买家预测不同时尚商品的目录销售,品牌经理预测折扣券的兑换率。

根据Simon的说法,当我们使用肠道时,我们使用的是无法明确表达的规则和模式。他说:“一直以来,我们都是根据感知系统中发生的事情得出结论的。在感知系统中,我们知道感知的结果,但不知道步骤。” 西蒙声称直觉只是这些步骤,而中间机制之所以神秘,仅仅是因为我们还不了解它是如何工作的。据他介绍,即使是极其复杂的流程,例如首席执行官决定是否收购公司的流程,原则上也可以分为模式和规则。西蒙说:“自1970年代初以来,我们一直在研究一种或另一种专业知识,无论走到哪里,我们都发现与专家不同的是,他们拥有很好的被索引的百科全书,

交叉索引 但是,真正启发性的决策似乎需要更复杂的机制:交叉索引。确实,能够在不同的领域看到相似的模式的能力将一个人的直觉技能从优秀提升到了崇高。

还记得鲍勃·卢茨(Bob Lutz)打造毒蛇的决定吗?今天,他通过类推证明了这一胆怯的举动。他解释说:“当您在飞机上行驶太慢时,您的气动阻力会增加,因为飞机机头的位置太高,您实际上可以达到即使在全功率情况下也可以达到的程度”不要让飞机再爬。因此,您唯一的解决方案是垂下鼻子并在一定的高度之间进行权衡以提高速度。” 同样,克莱斯勒在1980年代后期失去了太多动力,以致陷入停滞的危险。为了避免这种情况,传统观念要求降低成本以取得优势。但是卢茨知道得更多。人们说,‘你低矮而缓慢,正在为海拔而挣扎。通过花钱购买轻薄的车辆(例如道奇Vi蛇),垂下鼻子并潜入更多东西,这真是一个非常糟糕的时机,’“ 他记得。“但是毒蛇为我们提供了我们迫切需要的前进动力,无论是在内部还是在外部,金融界,汽车杂志以及所有这些群体都在为您的公司繁荣与否提供心理氛围。”

曾任海军战斗机飞行员的卢茨(Lutz)表示,当他第一次打电话来制造毒蛇时,他并没有意识到空气动力学比喻可以解决克莱斯勒的困境。他补充说,但这完全可以想象,在潜意识的层面上,他的直觉创造了联系。他说:“我认为我一直具有这种横向思考的能力。” “如果我正在学习一些特定的东西,我发现将其与完全无关领域中的类似情况联系起来非常容易。只要我了解一种基本机制,我通常就可以将其应用于很多其他事物。”

“在一般管理中,在其他所有条件相同的情况下,背景各异的人可能会变得更有价值,并且会更快地学习,因为他们会认出更多的模式。”

显然,交叉索引的功能随着可以交叉索引的材料数量的增加而增加。卢茨说:“在所有其他条件相同的情况下,我发现在一般管理中,背景各异的人可能会变得更有价值,并且会更快地学习,因为他们会认出更多的模式。” 卢茨本人在欧洲长大,具有不同的背景,既有学术背景,也有军事背景,还有商业背景。艾斯纳(Eisner)同意,良好的直觉技能必须召唤整个头脑。他说:“当您看到加油站的标志或一定程度的云层形成时,您记忆中的有关您自己的历史信息的某些内容就会浮现在脑海。直觉是这些经历的总和-数以百万计的经历。

认识并检查自己 也就是说,像Lutz和Eisner这样的高管将首先承认他们的直觉通常是错误的。事实是,人性的各种特征很容易使我们的决策蒙上阴影。例如,我们经常冒不必要的风险来弥补损失-经典赌徒综合症。另一个潜在的陷阱是,我们倾向于看到不存在的模式,统计学家称之为“过度拟合数据”。

妨碍我们意识到直觉可能有多错误的因素加剧了我们的直觉本性是错误的。首先是一种倾向于修正主义的趋势:我们经常记得我们不信任自己的本能,应该时常记得,而当我们幸运地忽略了自己的直觉时,便会轻易忘记。然后是自我实现的预言:例如,当我们雇用或提拔某人时,我们有意识或无意识地做出额外的努力以确保该人的成功,最后证明我们最初的决定是合理的,但掩盖了我们的选择实际上是否是一个好的选择。

这种混合中的危险成分是我们过度自信的趋势。各种调查发现,我们几乎在所有方面都高估了自己的能力,包括开车,分辨哪些笑话很有趣,区分欧美的笔迹等等。例如,我们有能力分辨别人在撒谎。加州大学旧金山分校的心理学教授保罗·埃克曼(Paul Ekman)发现,我们的能力实际上比我们想象的要差很多-我们大多数人只有50–50的机会发现一个陌生人的谎言。艾克曼说,主要问题在于,我们当中许多人从未真正发现我们的判断是否正确,而缺乏反馈是有害的。如果我们什至不知道自己犯了错误,就无法向他们学习,而这种幸福的无知使我们对自己的能力产生了不必要的信心。

为避免此类陷阱,许多高级管理人员似乎拥有强大的自我检查机制。拉森说:“我敏锐地意识到自己的决定,比起好的决定,我更了解自己做出的错误决定。” 威斯康星州能源公司的首席执行官阿卜杜(Abdoo)每周专门留出大约八个小时,以骑哈雷摩托车,步行和在地下室工作。他说:“在那些反思时期,我经常重新制定自己的决定。当我这样做的时候,当我将来遇到类似的情况时,我会经常学到一些可以帮助我的东西。”

这种自我评估在整个决策过程中可以是连续的。艾斯纳说:“我经常坐下来问自己:我们为什么要这样做,对公司来说合适吗?我们是出于正确的理由进行此次收购,还是只是希望《华尔街日报》有一些最初的良好报道?” 并非巧合的是,情商领域的先驱Daniel Goleman将自我意识(人们认识自己的情绪,情感和动力的能力)列为有效领导者的关键标准之一。

要查看这种自我检查机制的作用,请考虑Lutz如何避免在Viper项目中犯下关键错误。他回忆说:“当我看到汽车的最初设计时,我感到很失望,因为我曾期待过与原始眼镜蛇更为相似的东西。” 但是很快,卢茨意识到他对眼镜蛇的个人偏见正在削弱他的直觉。他说:“然后,我意识到,就像我喜欢眼镜蛇一样,我们不能再制造那辆车,否则就不会是克莱斯勒的车。” 因此,Lutz在这种情况下违背了他的直觉,批准了最初的设计,这成为Viper成功的标志性外观。

由于自检和反馈对于做出明智的直观决策至关重要,因此某些组织已将这些流程作为高级管理人员文化的一部分。像强生这样的公司的高层管理人员通常会在面临艰难抉择时征求他人的意见。拉尔森说:“每当我对即将做出的决定感到不安时,例如,关于新产品或重大组织变更,我都会经常问其他可能不在最初讨论范围内的值得信赖的顾问。 ” 目的是要根深蒂固决策者的不安。他说:“然后突然,灯亮了。” 这就是为什么拉森补充道,“在我们的高级管理团队中,我们说我们并没有真正做出决定,而是挤出了决定。”

但是,直观决策和持续反馈的最大力量可能在于,可以将流程磨练为有效的管理方式,以便快速采取行动。皮特曼是一位领先的从业者。他解释说:“大概一半以上的决定是错误的。” “但是,如果我能快速做出决定,那么当我不可避免地做出错误决定时,我可以迅速将其更改为其他内容。因此,随着时间的流逝,与我们的错误决策相比,我在业务中将有更多正确的决策。” 例如,皮特曼可能会基于某些假设(也许是他认为自己看到的一种模式)采取特定的行动方针;但是当新信息与其中的某些假设相抵触时,他将迅速改变这一决定(也就是说,“模式”实际上根本不是一种模式)。皮特曼 这位在美国在线与媒体巨头时代华纳(Time Warner)计划中的合并运营中将扮演重要角色的人,根据他多年的直截了当的经验总结出了最后一条建议:“不要爱上您的决定。一切都很顺利。您必须不断,巧妙地做出和调整您的决定。”

“不要爱上您的决定。一切都很顺利。您必须不断,巧妙地做出和调整您的决定。”

自从接受Pittman和其他高管的采访以来,我发现自己试图根据自己的直觉快速做出和调整决策。尽管我保持警惕,努力辨别出造成这种感觉的根本原因,但我不再试图抑制自己的情绪。即使很少实践,我也确实认为我在做出明智的选择方面略有提高,并且我坚信人们可以通过更多地利用右脑来大幅提高其决策能力。但是,有趣的是,我的直觉告诉我,如果常规逻辑另有规定,我极有可能永远不会达到那种使卢兹(Lutz)建造出如此昂贵的昂贵跑车的直觉天才。但是,这也许可以帮助解释为什么这么多公司在需要时未能建立Viper。

评论: “然而,真正受启发的决策似乎需要一个更复杂的机制:交叉索引。确实,能够在不同领域看到相似模式的能力将人们的直觉技能从优秀提升到了崇高。” (与心理模型互补)

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